Aux frontières de l’innovation ouverte: une histoire de recherche

Cela fait à peu près un an que le Journal of Product Innovation Management (JPIM) lançait un appel à contributions au sujet de la récupération de valeur dans des systèmes d’innovation ouverte, et notamment sur les processus d’exploitation qui s’opère sur les interfaces des entreprises avec leur environnement (« Value Capture in Open Innovation Systems: Value at the Interface »). Ce numéro spécial était censé être coordonné par trois éditeurs invités, Henry Chesbrough (le fondateur de la doctrine de l’Open Innovation), Christopher Lettl et Thomas Ritter. Dans leur appel, les éditeurs invités ont soulevé un certain nombre de questions cruciales sur l’appropriation de la valeur dans les processus d’innovation ouverte, questions qui devraient trouver leur réponses dans ce numéro du JPIM.

Or, comme il s’est avéré, les éditeurs invités ont finalement répondu eux-mêmes aux questions qu’ils avaient posées dans leur appel, en devenant ainsi, et de façon complètement inattendue, les auteurs invités d’un « article de perspective » publié dans le même journal au mois d’août 2018. En même temps, l’édition du numéro spécial – censé paraître au mois de novembre 2018 – a été annulé. Par conséquent, tous les articles soumis pour publication furent rejetés.

L’article de perspective fait usage, entre autres, de l’idée de « réalisation de valeur » que j’ai mis en avant dans le papier soumis pour le numéro annulé. Cet article ne parvient pourtant pas à faire usage d’une autre contribution de mon papier, celle de l’introduction de la notion de l’empathie dans la littérature concernant les modèles d’affaires. Par ailleurs, les auteurs s’adonnent à un amalgame de concepts, prenant la réalisation de valeur comme une forme de création de valeur.

Ce billet de blog retrace l’histoire du papier que j’ai soumis au numéro spécial annulé. L’histoire commence à l’époque où je préparais encore ma thèse à l’École des Mines. J’espère qu‘elle éclairera un peu la manière dont les notions de réalisation de valeur et d’empathie devraient être articulées au sein des processus d’innovation contemporains.

1. Le problème : gérer l’innovation sur les frontières de l’entreprise

L’appel à contributions issu par Chesbrough et al. mettait l’accent sur l’importance de nouveaux designs de recherche, qui permettraient d’étudier des systèmes d’innovation ouverte sur les interfaces, à la fois du point de vue de la saisie et de la création de valeur. Autrement dit, cet appel assumait le manque de compréhension sur les modalités d’appropriation de la valeur par les entreprises quant aux phénomènes d’innovation qui prennent lieu entre le niveau interne et le niveau externe. Ainsi, Chesbrough et al. étaient censés publier un numéro spécial pour clarifier d’abord le rapport entre création de valeur et saisie de valeur. La sensibilisation envers ce manque de compréhension fut, déjà, une avancée dans la littérature en Gestion, comme j’ai mis en avant, par ailleurs, dans un papier que j’avais présenté à la conférence EGOS, il y a déjà quelques années (Chrysos, 2015b).

Pour ceux qui ne seraient pas familiers avec cette doctrine, l’Open Innovation se définie comme qu’un flux d’idées et de savoirs à travers les frontières de l’entreprise, c’est-à-dire de l’entreprise à son environnement et vice versa (Chesbrough, 2003). Dans ce contexte particulier, les frontières d’une organisation sont pensées à l’image d’un entonnoir poreux (Bayart et al., 2000). Par la suite, les savoirs et les idées sont pensées un peu comme le sable qui entre et sort à travers ces pores. Autrement dit, c’est comme si l’entonnoir du New Product Management séparant l’entreprise avec son environnement – déjà utilisé dans l’industrie depuis des décennies (Wheelwright et Clark, 1992) – fut tiré dessus, où qu’il fut transformé en passoire, de façon à ce que les savoirs et les idées coulent à travers, comme illustré dans la Figure (1).

En effet, la discipline des Sciences de Gestions a pu bénéficier pendant sa jeune vie d’une condition de luxe : restreindre sa portée au sein des limites d’une seule organisation. Or, en ce qui concerne les processus d’innovation contemporains, il devient de plus en plus clair que les limites d’une seule entreprise sont vite dépassées par l’émergence des écosystèmes d’affaires.

Cette évolution spécifique du champ des affaires est également visible dans la littérature des derniers décennies sur le domaine. Comme illustré dans la Figure (1), Wheelwright et Clark (1992) n’avaient pas considéré de trous sur les frontières organisationnelles. Et bien que Bayart et al. (2000) en ont repérées de toutes petites (à peine visibles), Chesbrough (2003) les a rendu plus grandes.

Malgré le fait qu’un grand nombre de chercheurs en Gestion organise sa recherche en fonction de la délimitation formelle des entreprises, j’ai choisi de focaliser ma thèse, justement, sur ces trous au niveau micro, c’est-à-dire sur les interfaces. Faisant usage de la métaphore de l’entonnoir, on peut alors voir le niveau de mon analyse dans la Figure (2) : des savoirs et des idées entrent dans les trous (bleu) ou bien en sortent (rouge), alors qu’il y en a même qui y naissent (vert).

Par conséquent, si la contribution de Chesbrough comparé au travail de Wheelwright et Clark consistait à mettre l’accent sur les frontières organisationnelles et voir que les trous y étaient plus grandes que décrites par Bayart et al., la mienne consistait à mettre l’accent sur les trous elle-mêmes. Ainsi, j’ai pu démontrer que, plus que de passages simples, ces trous deviennent des lieux, d’où l’innovation peut émerger. Cette idée fut davantage élaborée dans le papier que j’avais soumis pour le numéro spécial envisagé, lequel j’ai présenté en outre à l’EHESS il y a quelques mois (Chrysos, 2018b, 2019b).

2. Faire des Interfaces des Géants du Web un Champ de Recherche

Au niveau conceptuel, faire un numéro spécial sur l’appropriation de la valeur sur les interfaces de l’entreprise était une bonne idée.

Par ailleurs, innover avec les outsiders était le problème principal abordé dans ma thèse, soutenue en 2013 aux Mines-ParisTech (Chrysos, 2013). À l’époque, on se demandait si le Web 2.0 s’avérerait être une bulle, comme le dot.com ou si, au contraire, il serait quelque chose de plus durable (voir, par exemple, Deshayes et Bourguinat, 2008). Bien que la plus grande partie des chercheurs qui s’intéressaient à ce nouveau champ l’étudiait en tant qu’instrument de communication, j’avais choisi de l’étudier en tant qu’industrie émergente.

En délimitant la portée de ma recherche, j’ai remarqué un enjeu central, à la fois pour les chercheurs et pour les praticiens, au sujet des modalités d’organisation impliquant plusieurs entreprises à la fois ; il faut repérer ou définir les frontières communes (p. 301). En d’autres termes, pour examiner les flux d’idées et des savoirs, il faut également comprendre les « murs » en question. Néanmoins, le fait de mettre en question le modèle de l’entonnoir signifiait également des enjeux méthodologiques : étant donné que des études en Gestion étaient en mesure de délimiter leur échantillon d’analyse au sein des limites organisationnelles des entreprises (ou bien des communautés), comment pourrait-on définir l’échantillon pour étudier un écosystème d’affaires en émergence (p. 92) ? Autrement dit, plus que délimiter l’action d’une organisation, ses frontières délimitent également le cadre de la recherche en Gestion et, par conséquent, la portée des résultats de recherche attendus.

Je suis parvenu à éviter des cadres d’analyse fixes optant pour une approche phénoménologique (Chrysos, 2019) : il y avait des développeurs externes qui discutaient avec Facebook et Google sur les technologies de ces dernières et je voulais étudier ce phénomène.

Il c’est avéré que, plus que des murs d’un entonnoir, ces forums était suffisamment spacieux pour accueillir des échanges riches, et faire émerger des nouveaux savoirs et des nouvelles idées. Ces forums devenaient des milieux intimes (Chrysos, 2011, 2019) où des préoccupations sur les technologies données se faisaient partager.

Ainsi, j’étais très content d’apprendre que, six ans après la soutenance de ma thèse, un journal de renommé dans le domaine faisait appel à des contributions sur le sujet que j’étudiais depuis longtemps !

3. Tracer un Parcours de Recherche

À vrai dire, pendant les premières années de mon étude, je ne me sentais pas trop concerné par le gap dans la littérature. J’étais juste curieux de comprendre un phénomène : qu’arrive-t-il lorsque des entreprises comme Google et Facebook échangent avec des développeurs sur des problèmes technologiques ? J’ai tracé mon parcours de recherche à double volet : analyse/discussion. Ainsi, j’analysais les données des forums tout en discutant mes résultats préliminaires avec des chercheurs et des développeurs en Europe et aux États-Unis à propos des résultats.

Les dispositifs de forums utilisés à la fois par Google et par Facebook étaient similaires à ceux développés par les communautés du logiciel libre (i.e. versions adaptés du logiciel Bugzilla). Ces dispositifs permettent le téléchargement libre des données des échanges sur les forums. Télécharger et examiner ces données fut alors mon point de départ.

Pourtant, comme j‘ai pu le constater, étudier ce genre de données est bien différent de l’étude des données scientifiques standards. Leur nature particulière les rend en quelque sorte indépendants du savoir scientifique. À partir des « monuments » des interactions antérieurs, le chercheur déduit « ce qui s’est passé » afin d’interpréter de telles données (Chrysos, 2016b, 2017).

À prendre au sérieux l’ambiance de cette époque, on ne saurait être que fasciné par les réussites technologique de ces entreprises. Et pourtant, mon étude a révélé une face invisible de ce processus : durant une période de six mois, la grande majorité des problèmes signalés dans les deux forums restaient non-résolus. (Pas plus de 15% des problèmes sont effectivement résolus !)

Personnellement, je ne m’attendais pas à trouver des taux de résolution aussi bas : imaginez que vous avez un problème avec votre téléphone et que vous n’avez que 15% de chance qu’il soit résolu au bout de six mois… Ça ne serait pas une affaire très sérieuse !

De plus, en mobilisant la même méthode, j’ai trouvé des taux de résolution de problèmes similaires chez les forums des projets de logiciel libre, à savoir le navigateur Firefox et le système d’exploitation Linux.

J’ai présenté mes résultats préliminaires dans la conférence Open and User Innovation qui a eu lieu au MIT en 2010 ainsi que chez Mozilla Labs à Mountain View, avant de compléter mon étude de terrain avec un nombre d’entretiens auprès de divers développeurs de la Silicon Valley.

De retour à Paris, j’ai déjeuné sur une terrasse avec un ami, développeur Linux très doué. En échangeant sur mes résultats, il m’a dit ceci, à propos de ce taux de résolution de problèmes : « La plupart des gens qui signalent des bugs sont nuls ».

4. L’Empathie en tant que Critique à l’Expertise Industrielle

Depuis lors, j’ai passé beaucoup de temps à interpréter ces résultats du point de vue managérial. À cette fin, j‘ai penché sur les cas de Google Maps et de Facebook. Vu que plusieurs entreprises voulaient devenir comme Google et Facebook, ces résultats pourraient avoir une valeur considérable. Il apparaît en plus que, comparées aux communautés, les entreprises ont tendance à prendre davantage au sérieux les enjeux managériaux. Il serait donc plus probable que j’y trouve des réponses.

Malheureusement, la littérature sur les modèles d’affaires était particulièrement pauvre à l’époque. J’ai dû alors trouver une littérature à discuter. J’ai choisi de prendre comme référence le livre le plus populaire de mon directeur de thèse, Armand Hatchuel (L’expert et le système, éd. Hatchuel and Weil, 1992).

Cette étude formule un modèle de l’expertise au sein des systèmes industrielles, en suggérant trois types d’expertise : le savoir-faire de l’artisan, le savoir-comprendre du réparateur et le savoir-combiner du stratège. J’ai essayé d’appliquer ces trois catégories qui correspondent à de différentes configurations de l’expertise, sur mon propre champ de recherche.

Il s’est avéré qu’aucune de ces expertises ne fut pertinente pour mon cas. Alors, j’ai dû les critiquer.

Comme mentionné plus haut, selon mes données, la partie la plus grande des problèmes signalés sur les forums restait ouverte pendant des mois et elle fut le sujet de discussion entre l’entreprise et les développeurs externes : bien que tout problème signalé révélait un manque de savoir-faire sur un aspect des technologies en question, il en restait un travail à faire avant de réparer les défections potentielles du système ou bien de combiner les recommandations des développeurs avec les priorités stratégiques de l’entreprise. Néanmoins, les Sciences de Gestion n’avaient pas repéré auparavant un type d’expert qui laisserait les problèmes sans résolution.

En mobilisant une astuce conceptuelle que j’ai par la suite appelée « l’astuce épistémologique aux boîtes », j’ai mis en rapport mes résultats avec les trois types d’expertise connus. Je venais d’en découvrir un quatrième !

J’ai nommé cette nouvelle expertise empathie, et l’expert correspondant curateur. Ainsi, j’ai soutenu la thèse selon laquelle avant la résolution des problèmes, une sorte d’empathie entre les UDE (i.e. Usagers-Développeurs-Entrepreneurs) et les entreprises doit être développée, permettant au curateur de prendre soin des problèmes que les autres experts n’arrivent pas à résoudre (Chrysos, 2013, pp. 343-344).

Pour arriver à cette conclusion, j’ai dû combiner mes résultats d’analyse de données à ma visite dans la Silicon Valley. Dans un manuel écrit par une employée de Google pour aider ses collègues à gérer ce type de forums, j’ai trouvé que – au-delà des recommandations techniques – faire preuve d’empathie vis-à-vis des développeurs externes qui rencontrent des soucis était bien valorisé.

Malgré la critique à son travail, mon directeur de thèse a bien apprécié cette introduction de la notion de l’empathie dans le management de l’innovation – sa fille a même fait un business là-dessus !

Et pourtant, la discussion de ces résultats avec la communauté des chercheurs en Gestion est allée plutôt de travers. En effet, mon papier fut « desk-rejected » i.e. les éditeurs ambitieux y ont fait une croix sans plus. Or, vu que le numéro spécial n’a jamais était publié, j‘en suis moins frustré que je m’y attendais.

Par ailleurs, le fait que Chesbrough et al. adhèrent au concept de la réalisation de valeur que j’ai introduit est encourageant, puisque il montre que je suis dans le bon chemin.

5. La Réalisation de Valeur en Open Innovation

J’ai introduit le concept de la réalisation de valeur en 2015, d’abord à la conférence EURAM qui a eu lieu à Varsovie, puis l’Open and User Innovation Society Meeting à Lisbonne, et, enfin, à la conférence EGOS qui a eu lieu a Athènes le même été (Chrysos, 2015c ; Chrysos, 2015a ; Chrysos, 2015b). J’ai participé à la conférence de Lisbonne par Skype, vu que mes responsabilités de Vice-Président de l’Organisation Hellénique de Propriété Industrielle m’obligeaient à l’époque d’être à Athènes. Cependant, j’ai pu assister à la conférence de Varsovie. Là-bas, en observant le regard des participants, je pouvais voir qu’il en restait encore du travail pour que je clarifie de quoi exactement il s’agissait. À cette fin, la distinction entre saisie de valeur et réalisation de valeur bien appréciée à la conférence EGOS à Athènes fut très utile.

Ainsi, dans le papier que j’ai soumis pour le numéro spécial du JPIM j’ai rendu la distinction plus explicite entre ressources, compétences et lignées de produits qu’une entreprise peut actuellement développer d’une part, et ceux qu’elle pourrait développer dans l’avenir de l’autre (Chrysos, 2018, p. 7).

Bien que Chesbrough et al. m’ont dit dans leur lettre de refus de mon papier que « Some of the definitions are confusing », j’étais content de voir qu’ils avaient fini par adhérer au concept de la réalisation de valeur lorsqu’ils ont rédigé le leurs.

Quant j’étais plus jeune, j’avais acheté le livre de Chesbrough Open Business Models. J’y avais lu les « Functions of A Business Model » (p. 109) pour les trouver plutôt mal rangées : le livre confondait les notions de proposition de valeur et de création de valeur, et il faisait usage d’un nombre des mots complexes tels que le value chain, le value network ou la structure sans vraiment les expliquer. Pourtant, le terme value realization ne figurait pas parmi les « Functions of a Business Model ». Plus récemment, j’ai jeté encore un coup d’œil au même livre pour découvrir que ce terme fut utilisé dans la page 100 de manière très réservée, et en parlant de quelque chose d’autre.

Dans leur papier récent, Chesbrough et al. font leur chemin. Tout d’abord, ils ne font pas référence aux termes complexes mentionnés ci-dessus. Puis, ils adhèrent de façon moins réservée à l’usage du terme de réalisation de valeur.

Le développement scientifique est plus qu’une simple introduction de termes. Il porte également à la compréhension des rapports entre des termes différents. Par exemple, dans un papier publié dans la revue « Natures, Sciences et Sociétés », je propose un débat sur l’épistémologie contemporaine à partir d’un papier d’Albert Einstein. Dans ce papier, Einstein montre que, de Newton à la Théorie de la Relativité, les théories en Physique furent développées par des configurations différentes entre les notions de l’éther et de la matière (Chrysos, 2016a).

Ainsi, dans leur papier, Chesbrough et al. avancent leur compréhension sur la réalisation de valeur, tout en essayant de configurer sa relation avec la création de valeur. Ci-dessous, vous pouvez trouver la matrice 2×2 qui illustre leur progrès.

 

 

Comme révélé par cette matrice, en ce moment même, ils considèrent apparemment que la réalisation de valeur est une forme de création de valeur. Pour autant, comme je l’explique dans mon papier récent (Chrysos 2019b) (résumé brièvement ci-dessous), il se passe exactement l’inverse. Cela dit, afin de saisir ce rapport, on devrait introduire encore un terme – inconnu auparavant dans la littérature des business models : l’empathie.

6. La Réalisation de Valeur sur les Frontières de l’Open Innovation

Dans mon papier récent « Empathy in the business model: how Facebook and Google Maps manage external problem-solving processes », j’explique l’interaction entre les formes différentes de valeur. Ci-dessous, vous pouvez trouver ma matrice 2×2. Quant au papier, il est en accès libre.

 

 

Pour faire cette matrice, j’ai dû introduire l’axiome de la Distance entre Réaliser la Valeur et Saisir la Valeur. Selon cet axiome, la valeur est livrée seulement dans le cas où sa réalisation et sa saisie se sont rencontrées. Dans d’autres termes, la réalisation de la valeur peut, en effet, coïncider avec la création de la valeur. Or, elle peut également prendre d’autre formes (i.e. livraison de valeur, proposition de valeur ou bien empathie). Cela dépend de si l’on la retrouve dans le présent ou dans le futur, ainsi que si l’on dispose les mécanismes requis pour la saisir. Sinon, on est contraint à la formulation des propositions ou l’expression d’empathie.

Une fois le terme de réalisation de valeur ainsi clarifié, on peut alors clarifier les formes standards de valeur. Dans l’introduction du papier en question, je fournis une illustration empirique des formes différentes de valeur dans le contexte du développement technologique :

• La Livraison de Valeur se réfère à la livraison actuelle d’une technologie au client. Un exemple en est la livraison d’imprimantes aux locaux d’une entreprise. Dans ce cas, la valeur réellement réalisée est en même temps capturée par la vente réussie des imprimantes.

• La Proposition de Valeur se réfère aux technologies qu’une entreprise peut fournir potentiellement dans l’avenir, sans pour autant qu’on puisse garantir au présent la capacité de cette entreprise à créer ou à livrer cette valeur. Par exemple, la Google Car est un projet bien connu ; or personne ne peut l’acheter en réalité. Il s’agit d’une proposition de valeur qui arrive à saisir de la valeur, alors que la réalisation de cette valeur est potentielle, c’est-à-dire qu’elle demeure une ambition dans la mesure où la proposition n’est pas transformé à un produit ou un bien quelconque.

• La Création de Valeur se réfère aux technologies qu’une entreprise met actuellement à disposition sur un marché. Pourtant, toutes ses technologies ne seront pas forcément vendues. Par exemple, pensez à une entreprise fabricant des terminaux Minitel en France durant l’expansion de l’Internet, à la fin des années 1990. Dans ce cas, la saisie potentielle de la valeur réellement réalisée par l’entreprise dépend de la part du marché conquis par Internet.

L’empathie émerge en tant que nouvelle forme de valeur, que j’ai observé d’abord dans le contexte spécifique des forums de développeurs externes. Vu que l’on ne sait pas ce que vaudrait la réparation d’un problème technique signalé dans le forum, montrer de l’empathie reste, pour l’instant, la meilleure chose à faire.

7. De Retour aux Communautés

Il s’avère que ces résultats sont également en ligne avec l’expérience de Linus Torvalds, l‘instigateur bien connu du projet Linux. Comme Torvalds l’a écrit dans sa lettre à la communauté du Linux, il a décidé de prendre du temps pour travailler sur sa capacité à comprendre les émotions des autres et à réagir en fonction. Assumant de façon courageuse le fait que montrer de l’empathie ne faisait pas partie de ses qualités, il a aussi reconnu avoir un comportement maladroit vis-à-vis des autres membres de la communauté, contribuant ainsi à un certain manque de professionnalisme au sein de cette dernière.

Ainsi, au-delà des entreprises, clarifier la place de l’empathie dans les processus d’innovation est également pertinente pour les communautés.

J’imagine alors que je devrais dire à mon ami développeur Linux qu’il devrait être plus compréhensif et plus patient auprès des développeurs qui signalent les bugs dans le code !

Paris Chrysos

Références

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Hatchuel, A. and Weil, B. (1992). L’expert et le système: gestion des savoirs et métamorphose des acteurs dans l’entreprise industrielle, suivi de quatre histoires de systèmes-experts. Economica.

Wheelwright, S. C. and Clark, K. B. (1992). Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. Free Press.